In den Sand gesetzt? Oder Fehler sein Dank! Eine produktive Fehlerkultur in Organisationen etablieren. | ARD LexisNexis

1. Fehlschläge in Organisationen

„Unsere Fehlschläge sind oft erfolgreicher als unsere Erfolge.“ (Henry Ford)

Fehler zu machen ist essenziell, um voranzukommen. Die Geschichte der Marke Post-it® zeigt uns sehr anschaulich, dass ein eigentlich gründlich misslungener Versuch, einen Superkleber zu entwickeln, letzten Endes zu einem Welterfolg wurde.

Der Zotter Ideenfriedhof ist ein schönes Beispiel, wie in einem österreichischen Unternehmen mit Fehlschlägen umgegangen wird. Bei Zotter kommen jährlich viele Sorten neu ins Programm, andere verschwinden und landen dann eben auf dem sogenannten Ideenfriedhof. Zotter hat ein Stück Land im essbaren Zotter-Tiergarten dem Ideenfriedhof gewidmet, wo alle Schokosorten und Ideen begraben wurden, die nie umgesetzt wurden, aber auch solche, die ausprobiert wurden und nicht funktioniert haben. Jährlich werden bei Zotter etwa 70 neue Ideen entwickelt, für die andere weichen müssen, um ihnen Platz zu machen. Da laufend Ideen geboren werden und auch wieder sterben, wollte das Unternehmen diesen Prozess als wichtigen Teil der eigenen Innovationsgeschichte sichtbar machen. Die Grabsteine sind ein Symbol dafür, was im Unternehmen erdacht wurde, was man alles probiert hat und was eben nicht so gut funktioniert hat, um auch zu vermeiden, den gleichen Fehler noch einmal zu machen (Eschberger 2013).

2. Implementierung einer Fehlermanagementkultur

„Suche nicht nach Fehlern, suche nach Lösungen.“ (Henry Ford)

In vielen Unternehmen fehlt das Vertrauen, offen über Fehler zu sprechen. Das kann fatale Folgen haben, weil Innovationen ausbleiben. Immer öfter wird bewusst von einer Fehlermanagementkultur gesprochen (Zapfe et al 1999), denn es kommt auf den Umgang mit ihnen an. Zum Fehlermanagement gehören:

– Fehler schnell erkennen,

– sie korrigieren,

– über sie reden,

– die Folgen angehen und minimieren.

3. Reflexion über Erfolge und Misserfolge: Unternehmenskultur als Basis

„Ich bin nicht gescheitert. Ich habe 10.000 Wege gefunden, wie es nicht geht.“ (Thomas Edison)

Die psychologische Forschung hat gezeigt, dass Personen besonders dann reflektieren, wenn sie einen konkreten Handlungsbedarf wahrnehmen, zB nach negativen Erfahrungen oder Misserfolgen. In solchen Fällen sind sie besonders bestrebt darin, Lösungsmöglichkeiten zu finden. Aber auch die Reflexion über Erfolge kann wünschenswerte Effekte haben, da diese das Selbstvertrauen steigern und den Zusammenhalt des Teams fördern kann. Reflexion findet dabei zumeist mit besonderem Fokus auf diejenigen Aspekte der Arbeit statt, die die Person selbst beeinflussen kann. Einige Studien weisen darauf hin, dass Reflexion besonders förderlich ist, wenn Personen individuell über die Zusammenarbeit reflektieren, anstatt dies (ausschließlich) in Diskussionen im Team zu tun (Scholl 2011).

Über gescheiterte Projekte zu sprechen, passiert aber auch bereits in der breiten Öffentlichkeit. Nach dem Motto „We Live Life Without Filters“ geht es bei den sogenannten Fuckup Nights darum, von Fehlern anderer Unternehmen zu lernen, mehr dazu unter Punkt 5.

Mit Fehlern produktiv umgehen, bedeutet:

– zu akzeptieren, dass Fehler passieren;

– sich nicht darauf zu versteifen, unbedingt stets alle Fehler zu verhindern, sondern sich auf die Vermeidung der gravierendsten Fehler zu beschränken (Qualitäts- und Risikomanagement sowie interne Kontrollsysteme);

– aus Fehlern möglichst systematisch zu lernen, statt nur zufällig.

4. Ansatzpunkte für Führungskräfte auf jeder Ebene

Häufig geht es aber eher um Schuldzuweisungen als wirklich um die Suche nach Lösungen, oder man verharrt/erstarrt oft in der Schuldfrage. Dies führt natürlich zu dem Teufelskreis, dass Fehler oft zu spät bemerkt werden, weil diese vertuscht werden. Hier gilt es den Umgang mit Fehlern so oft es geht zu thematisieren, insbesondere wichtig erscheint es natürlich, dass Fehlerkultur in Führungskräftetrainings sowie in Weiterbildungen für alle Mitarbeiter integriert wird.

Führungskräfte können hierbei auf drei Ebenen ansetzen und basierend auf der darauf aufbauenden Analyse einen passenden Umsetzungsplan entwickeln:

4.1. Verständnis für Fehler und ihre Ursachen herstellen

Auf Teamebene kann Reflexion ebenso als Intervention eingesetzt werden. Sie kann zB vom Management unterstützt werden, indem dieses zur Reflexion anregt oder auch externe Personen einsetzt, die Teammitglieder bei der individuellen Reflexion gezielt unterstützen. Dabei können Fragen helfen wie „Wie nehme ich/ nehmen wir die gemeinsamen Arbeitsabläufe wahr, wo treten Probleme auf?“, „Wie könnte die Zusammenarbeit noch verbessert werden?“ und „Wie lässt sich dies in Zukunft umsetzen?“. Somit steigert Reflexion die Leistung und kann letztlich auch die Zufriedenheit der Teammitglieder mit ihrer Arbeit fördern. Reflexion beschreibt damit eine für Organisationen und Mitarbeiter relativ leicht und vielseitig einsetzbare Methode, bei der die Expertise und Ideen der Teammitglieder zur Verbesserung der Arbeitsabläufe mit genutzt werden (Scholl 2011).

4.2. Einstellung verändern, denn Fehler können Positives bewirken

Amy Edmondson (1999), Harvard-Professorin, hat das Konzept psychologische Sicherheit entwickelt, welches seitdem in unterschiedlichen Forschungen (bspw zu Innovationen, Agilität und Diversity) aufgegriffen und empirisch belegt wurde. Psychologische Sicherheit beschreibt die gemeinsame Überzeugung aller Mitglieder eines Teams, dass die Sicherheit innerhalb der Gruppe gegeben ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Es gilt: Alle müssen sich gehört fühlen. Psychologische Sicherheit ist das Fundament für einen offenen Umgang mit Fehlern. Die Herstellung von psychologischer Sicherheit kann bzw muss als wesentliche Aufgabe von Führungskräften gesehen werden, wenn eine Organisation sich dem Thema Fehlerkultur annehmen möchte, denn psychologische Sicherheit ist der Schlüssel zu Inklusion und Innovation.

Mögliche Fragen für Diskussionen und somit Ansatzpunkte für eine Führungskraft, gemeinsam mit dem Team, wären folgende:

– Wird es mir vorgeworfen, wenn ich in meinem Team einen Fehler mache?

– Bin ich und sind meine Team-Mitglieder fähig, Probleme und schwierige Konflikte offen anzusprechen?

– Lehnen meine Team-Mitglieder andere ab, weil sie in irgendeiner Weise anders sind?

– Ist es in meinem Team sicher, ein Risiko einzugehen?

– Ist es einfach, andere Team-Mitglieder um Hilfe zu bitten?

– Würde jemand in meinem Team bewusst meine Leistung oder Anstrengungen untergraben?

– Merke ich, dass meine einzigartigen Fähigkeiten und Talente gebraucht und wertgeschätzt werden, wenn ich mit meinem Team arbeite?

4.3. Implementierung einer produktiven Fehlerkultur

Kulturveränderungen brauchen Zeit und eine produktive Fehlerkultur zu implementieren fällt in diese Kategorie. Wesentlich ist jedoch, dass klar von oberster Ebene gezeigt wird, dass dieses Thema von besonderer Relevanz ist und vor allem auch, warum es wichtig ist. Unternehmen, welche sich dem Thema widmen, brauchen daher auch eine klare Verankerung der Wichtigkeit auf oberster Ebene: „Fehler machen und daraus lernen ist die Grundlage für Innovation und Weiterentwicklung zukunftsweisender Themen und nachhaltiger Projekte.“ (Sabine Scharf, Abteilungsleiterin Konzernpersonalentwicklung). Eine nachhaltige Arbeit an dem Thema Fehlerkultur, damit ein produktiver Umgang mit Fehlern ebenso in die DNA einer Organisation verankert wird, bedeutet aber natürlich, dass das Vorleben ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, klar nach dem Motto „Walk the Talk“.

5. Dialog über die Organisationsgrenzen hinweg: 

von anderen lernen

Die Fuckup Nights sind eine globale Bewegung, die weltweit in über 300 Städten und 86 Ländern stattfindet. Hervorzuheben ist, dass es gerade in Österreich gelungen ist, dem einzigartigen Format einen eigenen Sendeplatz beim Privatsender Puls4 zu sichern. Was Spannendes passiert also bei diesen Fuckup Nights? Fuckup Nights sind regelmäßig stattfindende Veranstaltungen mit Vortragenden, die ein berufliches Fuckup hingelegt und wichtige Lehren daraus gezogen haben. Pro Abendveranstaltung präsentieren maximal vier Speaker in zehn Minuten ihr gescheitertes Projekt, Unternehmen bzw Startup. Keine langweiligen PowerPoint-Folien, sondern nur Bilder und das Fuckup bzw der Lerneffekt im Fokus. Meine persönliche Mission mit den Fuckup Nights ist es, das Thema Fehler und Fehlerkultur in Österreich zu enttabuisieren und dadurch unseren Wirtschaftsstandort zu stärken. In diesem Sinne ist es wichtig zu verstehen, dass wir nicht – im hochgelobten Silicon Valley Stil – das Scheitern zelebrieren. Der direkte Weg zum Erfolg bleibt nach wie vor unser Optimum, ist zugegebenermaßen in der Realität aber selten. Deshalb also anhand von Beispielen aus der Praxis das Selbstverständliche in Erinnerung rufen: Fehler sind Teil des Erfolges und nicht das Ende.

5.1. Schaffung einer kreativen Umgebung, eines geschützten Umfelds

Eine aktuelle Studie des Hernstein Instituts für Management und Leadership hat Überraschendes aufgezeigt: Ca ein Viertel der befragten Top-Manager haben offen zugegeben, bei Fehlern zunächst den Schuldigen zu suchen, anstatt den Fokus auf eine objektive Lösung zu legen. Ausgehend von dieser Sichtweise ist es nahezu unglaubwürdig, dass gemäß selbiger Studie 75 % der Top-Manager meinen, in ihrem Unternehmen einen transparenten und offenen Umgang mit Fehlern zu haben. 52 % der Top-Manager gehen davon aus, dass das offene Besprechen von Fehlern intern belohnt würde, was nur von 21 % der unteren Führungsebene bestätigt wird. Das Ergebnis der Studie also kurz zusammengefasst: ein Wunschdenken des Managements mit fatalen Folgen. Es ist wohl leicht nachzuvollziehen, dass je früher wir über Fehler sprechen, wir umso früher den Fehler auch beseitigen können. Das spart Kosten, verhindert mögliche Imageschäden und die Mitarbeiter können aus den Fehlern anderer lernen. Zugleich ermöglicht das Sprechen über Fehler Innovationen, da man ermutigt wird, Dinge auszuprobieren und neue, unbekannte Wege einzuschlagen.

Ziel einer jeden Organisation sollte daher sein, eine Umgebung zu schaffen, welche Kreativität zulässt. Ein Schlüsselelement liegt nämlich darin, jeden Mitarbeiter zu ermutigen Neues auszuprobieren, und dass es ein geschütztes Umfeld gibt, in welchem das Teilen von Erfolgen, aber auch Misserfolgen, gewünscht und sogar belohnt wird.

Beispiel: „Die 10 Millionen Dollar Ausbildung“: IBM hatte gerade die Weltwirtschaftskrise der 1930er-Jahre überstanden. Während des wirtschaftlichen Aufschwungs nach dem Zweiten Weltkrieg stand ein Regierungsprojekt im Wert von fast 10 Millionen US-Dollar auf dem Tisch. Lange Rede, kurzer Sinn: IBM verlor das Angebot aufgrund eines Fehlers des zuständigen Projektleiters. Tom Watson Jr., damaliger Präsident von IBM, rief den besagten Unglücksraben in sein Büro, um das gescheiterte Entwicklungsprojekt zu besprechen. In Erwartung seiner Entlassung legte dieser wortlos sein Kündigungsschreiben vor. Watson schüttelte nur den Kopf: „Warum sollte ich Ihre Kündigung akzeptieren, wenn wir gerade 10 Millionen Dollar in Ihre Ausbildung investiert haben?“ – Von den Fortune-500-Unternehmen im Jahr 1955 sind 2016 nur noch 12 % auf der Liste gestanden. IBM gehört zu den 12 %.

5.2. Beispiele aus österreichischen Unternehmen

Auf dem Weg zu einer positiven Fehlerkultur ergreifen österreichische Unternehmen mitunter verschiedenste Maßnahmen.

Im Rahmen eines Workshops mit einem führenden österreichischen Finanzunternehmen, welches auch im CEE Bereich tätig ist, haben wir die Möglichkeit gehabt, ein millionenschweres Fuckup zu analysieren und die wertvollen Erkenntnisse in ein „Catalogue of Learnings“ zusammenzufassen. Konkret hat das Finanzunternehmen, lange vor N26, Revolut und Co., den Versuch gestartet, eine digitale Bank für den osteuropäischen Markt aufzubauen. Trotz anfänglicher Erfolge war das Projekt der digitalen Bank aufgrund der letzten Finanzkrise und der damit weltweit veränderten Marktsituation nicht erfolgreich und wurde dementsprechend gestoppt, was intern aber dennoch als Scheitern empfunden wurde.

Das Unternehmen hat in den letzten Jahren große Investitionen in die innovative Ausrichtung getätigt. Der Vorstand hat es daher als unumgänglich empfunden, das gescheiterte Projekt aufzuarbeiten und damit allen Mitarbeitern aufzuzeigen, dass Fuckups eine wichtige Quelle für das konzernweite Lernen sein können.

Das millionenschwere Fuckup hat in unserer Planung ein besonderes Maß an Sensibilität erfordert. In Vorbereitung auf den Workshop in Wien wurden Interviews mit allen Hauptakteuren der digitalen Bank geführt und im Zuge dieser vier Themenblöcke ausgearbeitet, welche den größten Einfluss auf das Scheitern der Bank hatten. Der Workshop selbst bestand aus zwei Teilen. Zunächst wurden alle Teilnehmer eingeladen, ein persönliches Fuckup zu teilen und damit die richtigen Rahmenbedingungen zu setzen, um ein „Blaming“ und „Finger-Pointing“ auszuschließen. Im zweiten Teil des Workshops wurden – mit einer dem Fuckup angepassten World Cafe Methode – die konkreten Fuckups in den 4 Themenblöcken analysiert und die Learnings daraus abgeleitet. Das Ergebnis waren acht identifizierte Gründe des Scheiterns samt konkreten Maßnahmen, um diese in Zukunft und bei anderen Projekten nicht zu wiederholen.

Eine andere Herangehensweise, rund um das Thema Fehler- bzw Lernkultur, hat wiederum die A1 Telekom gewählt. Nach einer von ihr gesponserten Fuckup Nights Vienna hat das Unternehmen vor zwei Jahren begonnen, die „Fuckup Nights“ – unter dem angepassten Namen „Versemmelt“ – als Format für die Mitarbeiter einzuführen. Versemmelt ist ein internes und in regelmäßigen Abständen stattfindendes Frühstück, bei welchem Mitarbeiter über gescheiterte Maßnahmen und den Learnings daraus sprechen und sich austauschen. „Grundlage dafür war, schon vor dem Projekt, den Begriff ‚Trust‘ als Wert in der A1-Gruppe zu etablieren. Es geht dabei etwa um angstfreies Ausprobieren und die Möglichkeit, vertrauensvoll Feedback von Kollegen einholen zu können“, erklärte Elisabeth Petracs kürzlich in einem Interview mit KSV1870.

6. Fazit

In einer sich rasant verändernden Welt steckt also das größte Risiko darin, jedes Mal auf die sichere Karte zu setzen. Um aber fortschrittlich zu sein, muss man den Blick in die Zukunft richten und Fehler als wertvolle Chancen zum Lernen betrachten. Diese Grundeinstellung ist für die Gesellschaft, für den Fortschritt und den Wirtschaftsstandort Österreich wesentlich. Man muss also den Menschen die Freiheit geben zu experimentieren und zu innovieren. Das heißt, ihnen auch die Freiheit zu geben zu scheitern.

Literatur:

Edmondson, A. C. (1999), Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi: 10.2307/2666999.

Förster, N. (2017), Meine größte Chance. Wie Fehler uns voranbringen. Impulse Buch.

Hernstein Management Report (2017): Fehlerkultur und Selbstorganisation in Unternehmen.

Schaefer, J. (2014), Lob des Irrtums. Warum es ohne Fehler keinen Fortschritt gibt. C Bertelsmann Verlag.

Scholl, A. (2011). Durch Reflexion gemeinsam zum Erfolg?! wissens.blitz (7).

Schüttelkopf, E. (2007), Erfolgsstrategie Fehlerkultur: Wie Organisationen durch einen professionellen Umgang mit Fehlern ihre Performance optimieren.

Zapf, D./Frese, M./Brodbeck, F. C. (1999), Fehler und Fehlermanagement. In D. Frey, C. Graf Hoyos & D. Stahlberg, Arbeits- und Organisations-Psychologie, Weinheim: Beltz Verlag, 398-411.